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北汽福田三年行动计划的推手1+n =利润
  • 2020-12-27 00:24

谁卖的车多谁就是英雄——这句话在北汽福田一直被诟病。

北汽福田党委书记、总经理龚跃琼在谈到“实现盈利增长”时,明确表示“推手要讲利润。”他进一步解释说,北汽福田想要的不仅仅是市场销量和市场份额,还有最终的利润。“如果我们推手的人在采取行动之前问自己,‘这样做有什么好处吗?’改变过去“只谈销量的英雄”的固有观念,我们将从可持续的价值增长中走得更远。"

这就是“重价值、精益运营”的核心。自“三年行动计划”实施以来,北汽福田推手业务一直遵循这一理念。

北汽集团总经理、北汽福田董事长张喜勇在2019 推手发布会上发表了题为《以客户为原点的推广推手商用车第一品牌转型重塑》的演讲

2019年7月6日,北汽集团总经理、北汽福田董事长张喜勇在北汽福田推手大会上提出推手改革的三大目标:打造商用车第一品牌;经销商的经营能力和盈利能力应体现高水平;推手公司的市场反应速度和销售团队的战斗力应该是行业第一。

本次会议上,北汽福田“1+N”的推手组织架构更加清晰:计划推手管理总部调整为北汽福田推手总部,为“1”;推手欧曼旗下的公司、欧马欧洲航空、傲凌、时代、皮卡等品牌事业部都是“N”。总部主楼和事业部处于主战场,通过“集团军”的方式,以提高市场战略和运营控制能力为目标,实现战略变革。

看似简单的数学题“1+ N”有两种解法,一种是纵向的,一种是横向的。等式的另一端,写着同样的答案——利润。

纵向上,主要解决管理协调问题——

北汽福田执行副总经理常瑞表示:“总部管理战略是核心,主要建设战略管理中心、推手创新中心、能力中心、业务支撑中心;事业部主要负责战略实施和落地、市场运作和对市场的快速反应。

“三年行动计划”启动后,常瑞从海外业务部调到北汽福田总部,直接负责推手系统。他到达总部后,第一个重要措施是重组营销战略管理部门。

在此之前,推手总行营销战略部调到北汽福田总部,与产品策划部合并,相关人才已不在。其实北汽福田的市场战略研究曾经是一个非常强的传统优势,是公司整体战略体系的核心。因为既懂技术,又懂市场,这个制度输出了很多领导干部。北汽福田的跨越式发展和成功的产品都为主导行业的市场趋势研究和消费者研究做出了贡献。

营销战略部重新拆分,带回推手总部后,迅速增加到40多人,福田整个市场战略体系达到四五百人,比马庄还要强。

在公司顶层战略下,推手总行要进一步制定经营战略。即“理解并解释清楚”各品牌业务的产品战略、品牌战略、分销战略、服务战略、后市场战略、干部战略。

同时,通过一套包括销量、市场份额、收入、成本、利润、存销比、人工产量等在内的运营指标体系,对各个品牌的业务质量进行精益管理。“从经验驱动到数据驱动,建立分析模型和预警模型,增加周度计划管理机制,用数据说话,用数据评估。”常瑞说。

他非常重视“脑型”总部的科学管理和控制能力。“否则,它将陷入‘没有领袖,就没有王子’的境地,成为‘扰乱’。”

除了产品核心,价格、催收、库存也是推手控制的重点。

价格是利润的“大门”。价格体系由公司制定,公司有推广的预算和管理。每个品牌推手团队都应严格执行公司的价格纪律。有一次,某品牌业务未经批准在北京市场降价,马上反映到IT系统。推手总行立即派出分销管理部、价值工程部、财务管理部等职能部门负责人到经销商现场调查。第二天开会处理违规,区域经理被辞退。

付款是现金流的保证。负责品牌业务的新财务人员在收到付款前开具发票。这几乎是销售的“潜规则”,尤其是在年终冲动的时候,甚至有些公司“默许”。但是北汽福田如果对这种行为说“不”,那一定是真的把车卖给客户,把钱拿回来了。推手总行财务部门发现后,对财务负责人进行了严肃处理。从此账户没钱了,也没人敢开发票了。

库存是成本和收入的平衡。自去年10月底以来,北汽福田战略性地增加了车辆库存。截至今年3月初,库存为17万辆,达到公司历史最高水平。这些股票一方面为保证疫情期间的市场供给奠定了基础,但另一方面也带来了巨大的管理风险。公司严格按照产销比控制库存,需要卖车相应增加库存。但是,为了在市场上分销商品,不顾产销比例,只抢产能,常瑞拍了桌子:“你再生产一个,我就撤你!”

前端推手需要“狼”,后端管理需要“刚性”。特别是在推手领域,需要情感与理性博弈、激情与控制的平衡。

“组织纪律必须落实,战略纪律必须落实,市场纪律必须落实。”北汽福田推手体系提出的“三要执行”,是建设“集团军”的纪律要求。但同时他们也时刻保持警惕,职能管理和业务运营之间要遵循以下准则:避免一刀切;避免事前控制;警惕和单纯强调执行,才能保持每个品牌业务的活力。

横向主要解决各品牌业务之间的竞争和协同问题-

在北汽福田2019 推手发布会上,常锐当众定下了这样一条规则:一、内部竞争,打得健康;第二,合理有序,良性竞争。

北汽福田2019 推手发布会

这条规则是北汽福田处理各品牌业务之间竞争和协同的原则。一方面,通过经营战略和产品战略,定位、产品、价格、渠道等。每个品牌的业务被合理划分,有序竞争;另一方面,几个面向城乡物流市场的品牌企业中间不可避免地会有重叠的区域。这时候就要“内部竞争,争取健康”。

市场导向的竞争意识是北汽福田与生俱来的基因和属性。竞争机制不仅要在外部竞争中引入,也要在企业中引入。

欧玛和奥灵是北汽福田旗下的两大轻卡品牌,原本是由同一人负责。2019年敖玲新任命事业部总裁,这是北汽福田安排的竞争局面。

作为轻卡领域的两大品牌,欧米茄和傲凌在北汽福田“三年行动计划”之后同时出现。前者定位为“高端品牌”,后者定位为“中国领先的轻卡品牌”。看似“针尖对麦芒”,但适度的竞争激发了他们在推手、服务、沟通等方面的创新活力。同时,作为同一个企业的品牌,无论哪一方更大,对方都可以从中吸收潜在的能量。“敖玲和奥马尔在北京市场打过仗。之后,敖玲和奥马尔合计占据了70%的市场份额。”常瑞表示,如果压制竞争,会导致双方的萎缩,公司的战略格局会变小。

竞争协同和合作竞争,即使在企业内部,也是健康增长的必要驱动因素。只有通过竞争才能激发活力和地位,让所有品牌相互竞争,赢得马奔腾。没有竞争,“和谐”就是一潭死水,会集体削弱。

不是靠口号,而是靠市场竞争机制和严格的组织纪律,北汽福田被称为“必胜、勤奋、快速”推手文化,“热情创新、勇于拼搏第一”推手精神,造就了一只“尖叫”只想赢推手的狼勇士队


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